От основателя

Чтобы пройти испытательный срок, не нужна особая техника. Важнее по-настоящему хотеть эту работу, разобраться в бизнесе и своей роли в нём ещё до первого дня, фиксировать договорённости и выполнять обещанное, заранее сообщать о проблемах и сначала искать ответ самому, а потом уже спрашивать. Работодатель в эти месяцы проверяет не отсутствие ошибок, а то, можно ли на вас рассчитывать.

На собеседовании работодатель и кандидат обычно стараются показать друг другу лучшие стороны. После выхода на работу декорации постепенно убирают, и выясняется, насколько ожидания обеих сторон совпали с реальностью. Поэтому я бы вообще не воспринимал испытательный срок как экзамен, где работодатель три месяца сидит с красной ручкой, а сотрудник старается не ошибиться. Это период, когда обе стороны проверяют, действительно ли им по пути. Ниже — вещи, которые со стороны сотрудника сильно увеличивают шансы на успех. Я наблюдаю их в Getwola , сервисе доставки воды, которым руковожу: сейчас в компании около сотни человек, включая курьеров, — мы регулярно нанимаем людей в разные подразделения.

Короткий ответ: дело не всегда в поколении. Испытательный срок — проверка в обе стороны: сотрудник тоже присматривается к работодателю и вправе уйти, если увидел не то, что обещали на собеседовании. Ярлык «зумеры неусидчивые» удобен руководителю, но ничего не чинит в найме, адаптации и смысле задач, которые сотруднику дают.

Я — основатель Getwola , сервиса доставки воды по Москве: в команде около ста человек вместе с курьерами, и через найм молодых сотрудников я прохожу регулярно. Дальше — почему сравнение зумеров с прошлыми поколениями хромает, что реально удерживает молодого сотрудника кроме денег, и что делать, если с одной и той же позиции регулярно уходят через два-три месяца.

Однозначного ответа нет. Для вспомогательных процессов почти всегда выгоднее готовое решение — оно дешевле и без ошибок молодой команды. Но если технология обслуживает саму бизнес-модель, а не сопровождает её, готовый продукт навязывает компании чужую логику вместо того, чтобы работать так, как нужно бизнесу. Десять лет назад под нашу схему заказа и доставки воды на рынке не нашлось ничего подходящего.

Меня зовут Алексей Горбовский, я основатель Getwola. Сегодня доставка воды работает на собственной IT-платформе: клиент оформляет заказ на сайте или в приложении, система принимает оплату, назначает заказ курьеру, учитывает остатки и оборотную тару, считает мотивацию сотрудников, управляет программой лояльности, отправляет чеки и сервисные сообщения, собирает аналитику. К платформе подключены IP-телефония, платёжные системы, ОФД, «Честный знак» и сторонние сервисы. Начинали мы не с этого, а с желания доставлять воду быстрее остальных — вот как мы дошли до собственной технологии и чуть не потеряли из-за неё бизнес.

Имитация бурной деятельности — это когда сотрудник или целое подразделение создают убедительный процесс работы: встречи, статусы, презентации, — но результат либо не появляется, либо появляется отдельно от этого процесса. Удалённая работа не придумала это явление, но убрала последний внешний признак вовлечённости — физическое присутствие в офисе — и заметно расширила для него пространство.

Если бы мне предложили написать вредные советы для человека, который хочет хорошо зарабатывать и делать как можно меньше, рецепт получился бы простым. Выбрать профессию, в которой результат трудно проверить за один день. Найти несколько компаний с удалённой работой, хорошо пройти собеседования и устроиться сразу в несколько мест. Дальше главная задача — не выполнить работу, а как можно дольше поддерживать ощущение, что она идёт: созвоны, обсуждения, статусы, переносы сроков, новые гипотезы. Если в одной компании начали задавать слишком много вопросов — не страшно, остальные пока продолжают платить.

Если Getwola опаздывает с доставкой, клиент получает не извинения вместо денег, а автоматическую надбавку к кешбэку — без звонка директору и без того, насколько убедительно он возмущался. К стандартным 5% добавляется 1,5% за каждые 10 минут задержки, максимум ещё 18% сверху: итоговый кешбэк может доходить до 23% от суммы заказа (цифры на момент написания, сентябрь 2026). Дальше — почему это расчёт, а не щедрость, и что случилось однажды, когда мы сделали компенсацию слишком большой.

Эта цифра появилась не из желания красиво извиниться. У неё вполне прозаическое происхождение — экономика бизнеса.