Зумеры увольняются в первые три месяца: дело в поколении или в работодателе?

Почему зумеры увольняются в первые месяцы

Короткий ответ: дело не всегда в поколении. Испытательный срок — проверка в обе стороны: сотрудник тоже присматривается к работодателю и вправе уйти, если увидел не то, что обещали на собеседовании. Ярлык «зумеры неусидчивые» удобен руководителю, но ничего не чинит в найме, адаптации и смысле задач, которые сотруднику дают.

Я — основатель Getwola, сервиса доставки воды по Москве: в команде около ста человек вместе с курьерами, и через найм молодых сотрудников я прохожу регулярно. Дальше — почему сравнение зумеров с прошлыми поколениями хромает, что реально удерживает молодого сотрудника кроме денег, и что делать, если с одной и той же позиции регулярно уходят через два-три месяца.

Почему сравнивать зумеров с прошлыми поколениями — плохая идея

Про зумеров есть готовый набор характеристик: неусидчивые, инфантильные, не хотят терпеть, слишком многого требуют от работодателя. Дальше их сравнивают с предыдущими поколениями — и сравнение обычно не в пользу молодых.

Я недавно разговаривал с родителями. Они рассказывали про знакомых: одному за семьдесят, он работает советником в строительной компании и передаёт опыт молодым. Другому 79 лет — он главный инженер на заводе ЖБИ. У товарища похожая история в метрологии: опытные специалисты старшего возраста на вес золота.

На этом месте хочется сказать: вот раньше людей учили работать — советская школа, инженерная культура, ответственность. А теперь человек три месяца поработал, что-то не понравилось — и до свидания.

Возможно, часть правды в таком сравнении есть. Но мы сравниваем людей, которые сформировались в совершенно разных условиях, и пытаемся объяснить разницу одним годом рождения. Мне как работодателю от такого объяснения пользы немного: если молодой сотрудник ушёл через два месяца, вопрос «что не так с зумерами» ничего не исправит. Гораздо полезнее другой: почему он ушёл именно от нас?

Испытательный срок — проверка в обе стороны

Мне вообще не нравится традиционное отношение к испытательному сроку: считается, что компания три месяца смотрит, достоин ли сотрудник остаться. Но сотрудник в этот момент делает ровно то же самое.

На собеседовании обе стороны показывают себя с лучшей стороны. Компания рассказывает про интересные задачи и замечательный коллектив, кандидат — про мотивацию и желание расти. Потом начинается работа, и декорации постепенно убирают. Сотрудник обнаруживает, что «возможность влиять на результат» иногда означает бардак в процессах. Работодатель — что «люблю сложные задачи» заканчивается на первой действительно сложной задаче.

Первые месяцы и нужны, чтобы обе стороны увидели реальность. Поэтому я бы не считал каждое быстрое увольнение молодого сотрудника доказательством неусидчивости поколения — иногда человек просто быстро понял, что ошибся дверью.

Я бы начинал ещё раньше — с выбора работы: нет смысла выходить в компанию, если неинтересны сама компания, рынок и функция. Да, все мы работаем в том числе ради денег — зарплата базовая часть отношений. Но если она остаётся единственной причиной каждое утро открывать ноутбук, конструкция получается хрупкой: всегда найдётся компания, которая предложит чуть больше, и работодателю приходится бесконечно участвовать в аукционе. Поэтому, когда человек увольняется через три месяца ради следующего предложения, я спрашиваю себя не «вот они, зумеры», а: кроме зарплаты, что вообще связывало этого человека с нами?

Что держит молодого сотрудника, если не только зарплата

По моим наблюдениям, молодым людям особенно важно видеть связь между своей работой и результатом — и здесь я скорее на их стороне. Фраза «потому что руководитель сказал» — слабое объяснение задачи. Сотруднику полезно понимать, зачем она нужна, на какой процесс влияет и что должно измениться после её выполнения.

Это, кстати, полезно не только зумерам: я считаю хорошим признаком, когда бухгалтер интересуется, откуда у компании берутся деньги, HR понимает бизнес-модель, а маркетолог знает, что происходит с клиентом после того, как реклама привела его в компанию. Чем лучше человек понимает причинно-следственные связи, тем меньше им приходится управлять вручную. Новому сотруднику нужно объяснить не только его должность: не «ты маркетолог, вот твои обязанности», а «вот бизнес, вот клиент, вот наша экономика, вот твой участок и вот показатель, который должен измениться благодаря твоей работе». Тогда появляется смысл.

Есть ещё одна вещь, которую работодателям моего поколения неприятно признавать: для молодого специалиста работа — не обязательно место, куда нужно устроиться и держаться за него следующие двадцать лет. Он может относиться к ней как к одному из этапов собственного развития: что я здесь узнаю, чему научусь, сколько буду стоить на рынке через два года. Можно считать такой подход нелояльным. Я считаю его довольно рациональным — работодатель даёт то, чего не даст большинство курсов: настоящую практику, реальный бюджет, живую команду, реальные ошибки, за которые приходится отвечать. Сотрудник создаёт результат и получает зарплату, но параллельно наращивает собственные навыки. А навыки остаются с ним.

Рост — это не новая строчка в должности

Если мы хотим, чтобы молодой специалист остался, ему нужно видеть горизонт. Не обязательно обещать должность директора через полтора года — иногда достаточно показать, чему человек сможет научиться и за какой результат начать отвечать.

При этом важно не впадать в другую крайность. Молодой сотрудник не обязан каждые три месяца получать повышение просто потому, что ему стало скучно. Рост — это когда вчера человек мог решать задачу стоимостью сто тысяч рублей, а сегодня способен отвечать за миллион. Когда ему требуется меньше контроля. Когда он понимает больше связей внутри бизнеса и способен брать ответственность, которую раньше взять не мог. Вот такой рост имеет смысл и для сотрудника, и для работодателя.

После всего сказанного было бы странно утверждать, что проблема всегда в работодателе. Нет: инфантильные, безответственные и просто ленивые люди существуют среди молодых, взрослых и пожилых. У нас в компании даже есть шутливое внутреннее слово для такого поведения — «квадроберы». Настоящие квадроберы тут ни при чём: слово осталось от интернет-феномена с подростками в масках животных, а мы в шутку называем так взрослых, которые ведут себя по принципу «я делаю что хочу, а что от меня ждут окружающие — не моя проблема»: не услышал задачу, забыл договорённость, обиделся на обратную связь. Можно построить прекрасную адаптацию и дать наставника — если человек в принципе не хочет брать ответственность, система не превратит его в другого. Но я бы не связывал это с поколением: плохой сотрудник в двадцать два года — это просто плохой сотрудник, а не представитель социологического феномена.

Что делать, если сотрудник хочет уйти на испытательном сроке

Большая часть проблем первых трёх месяцев закладывается ещё на собеседовании: компания хочет быстрее закрыть вакансию и немного приукрашивает действительность, кандидат хочет получить оффер и делает то же самое. Через несколько недель обе стороны начинают удивляться.

Поэтому чем честнее разговор до выхода, тем лучше: вот реальные задачи, вот руководитель, вот темп работы, вот что у нас пока устроено плохо, вот чего мы ждём за первую неделю, месяц и три месяца — и что человек получит взамен, не только в деньгах, но и в опыте. Если кандидату после этого неинтересно — прекрасно: лучше узнать это до первого рабочего дня, чем через два месяца.

Есть управленческая ловушка: если сотрудник решил уйти на испытательном сроке, руководитель воспринимает это как поражение. Я бы не драматизировал. Задача компании не в том, чтобы любой ценой удержать каждого нанятого человека, а в том, чтобы как можно быстрее понять, есть ли взаимное соответствие. Иногда лучший результат испытательного срока — расстаться через две недели: это дешевле, чем несколько лет делать вид, что сотрудник и компания подходят друг другу. Проблема начинается, когда быстро уходят многие люди с одной и той же позиции или от одного руководителя — вот тогда я бы перестал рассуждать о поколениях и посмотрел внутрь.

И ещё одно: предыдущие поколения тоже работали с плохими руководителями и не видели смысла в задачах — просто возможности выбора были другими. Раньше смена работы воспринималась как большой риск, сегодня посмотреть сотню вакансий можно вечером с телефона. Цена смены работодателя снизилась — и часть того, что мы называем «неусидчивостью зумеров», может быть не новым человеческим качеством, а новой возможностью быстрее уходить, когда работа не устраивает.

Что делать работодателю

Я бы начал с простых вещей: не продавать кандидату сказку на собеседовании, объяснять не только обязанности, но и результат, сразу договариваться, чего ждём через неделю, месяц и три месяца. Давать реальные задачи и возможность увеличивать ответственность, показывать связь между работой и бизнесом, давать нормальную обратную связь, а не копить раздражение до конца испытательного срока.

И одновременно требовать взрослого отношения с другой стороны: договорился — сделай, не успеваешь — предупреди заранее, не понимаешь — спроси, видишь проблему — предложи решение. Хочешь расти — бери на себя более сложные задачи, а не только проси новую должность. Это, на мой взгляд, довольно честный обмен.

Поколение — слишком удобное объяснение: оно снимает с руководителя необходимость разбираться в каждом конкретном случае. Ушёл молодой сотрудник через два месяца — зумер. Не хочет выполнять бессмысленную задачу — зумер. Просит объяснить перспективы — зумер. Но бизнесу от этих ярлыков легче не становится.

Если один человек ушёл через три месяца — возможно, вы просто не подошли друг другу. Если один человек не выполняет договорённости — возможно, вы ошиблись при найме. А вот если молодые сотрудники регулярно приходят в компанию и через несколько месяцев хотят из неё уйти, я бы уже не изучал особенности поколения. Я бы изучал компанию.

Частые вопросы

Зумеры правда увольняются быстрее других поколений?

Прямого сравнения в этой колонке нет — дело не в цифрах, а в том, что сравнение часто ведётся между людьми, которые сформировались в разных условиях, а разницу списывают на один год рождения. Более полезный вопрос для работодателя — не «что не так с зумерами», а «почему сотрудник ушёл именно от нас».

Что значит слово «квадроберы» в этой статье?

Это внутренняя шутка компании автора, а не про настоящих подростков-квадроберов. Так в шутку называют взрослых, которые ведут себя по принципу «я делаю что хочу, а что от меня ждут окружающие — не моя проблема». Термин удобный, но опасный: им легко объяснить любое поведение поколением, вместо того чтобы разбираться в конкретном случае.

Испытательный срок — это только проверка сотрудника компанией?

Нет, это проверка в обе стороны. Компания смотрит, подходит ли ей сотрудник, а сотрудник — подходит ли ему компания, и совпадает ли реальность с тем, что рассказывали на собеседовании. Быстрый уход на испытательном сроке не всегда говорит о неусидчивости — иногда это значит, что человек понял, что ошибся дверью.

Как удержать молодого сотрудника, если нельзя постоянно повышать зарплату?

Деньги — не единственная причина оставаться: если зарплата единственная связь с компанией, работодателю приходится бесконечно участвовать в аукционе с конкурентами. Сильнее держит понятный смысл задач, реальная ответственность и видимый рост навыков, которые остаются с сотрудником независимо от того, где он будет работать дальше.

Нужно ли удерживать каждого, кто решил уйти на испытательном сроке?

Нет. Задача компании — не удержать любой ценой, а быстро понять, есть ли взаимное соответствие. Иногда лучший результат испытательного срока — расстаться через две недели: это дешевле, чем годами делать вид, что сотрудник и компания подходят друг другу.

Если молодой сотрудник ушёл через два-три месяца — это всегда вина работодателя?

Нет. Инфантильные и безответственные люди встречаются в любом возрасте, и никакая адаптация не превратит человека, который не хочет брать ответственность, в другого. Тревожный сигнал — не один уход, а системный: когда молодые сотрудники регулярно приходят и уходят с одной и той же позиции или от одного руководителя.