Имитация бурной деятельности: почему в ней виноват не только сотрудник

Что такое имитация бурной деятельности и откуда она взялась

Имитация бурной деятельности — это когда сотрудник или целое подразделение создают убедительный процесс работы: встречи, статусы, презентации, — но результат либо не появляется, либо появляется отдельно от этого процесса. Удалённая работа не придумала это явление, но убрала последний внешний признак вовлечённости — физическое присутствие в офисе — и заметно расширила для него пространство.

Если бы мне предложили написать вредные советы для человека, который хочет хорошо зарабатывать и делать как можно меньше, рецепт получился бы простым. Выбрать профессию, в которой результат трудно проверить за один день. Найти несколько компаний с удалённой работой, хорошо пройти собеседования и устроиться сразу в несколько мест. Дальше главная задача — не выполнить работу, а как можно дольше поддерживать ощущение, что она идёт: созвоны, обсуждения, статусы, переносы сроков, новые гипотезы. Если в одной компании начали задавать слишком много вопросов — не страшно, остальные пока продолжают платить.

Конечно, это карикатура. Большинство людей на удалёнке действительно работают, а неэффективный сотрудник совсем не обязательно кого-то сознательно обманывает. Но как работодатель я сталкивался и с другой моделью: человек продаёт компании не результат своего труда, а убедительную имитацию процесса. И самое неприятное здесь то, что виноват обычно не только сотрудник.

Почему удалёнка стала идеальной средой для имитации

Удалённая работа существовала задолго до пандемии, но именно после неё для огромного количества профессий стала нормой. Вместе с очевидными преимуществами пришла и проблема: физическое присутствие человека исчезло, а нормальную систему оценки результата многие компании вместо него так и не построили.

Я сам из дома работаю плохо. У меня есть жена, дети, коты, домашние дела. Можно выделить кабинет и объявить семье, что с девяти до шести Алексей Викторович отсутствует. Но если ребёнок придёт с вопросом, трудно сделать вид, что его не существует. Если по дороге за водой встретился кот, кот почему-то тоже считает рабочий график необязательной рекомендацией.

Всё это мелочи, но интеллектуальная работа требует концентрации. Если нужно решить сложную аналитическую задачу, недостаточно отвечать в чатах и несколько раз в день появляться в Zoom — нужно время, чтобы войти в задачу, удерживать её в голове и не выпадать из контекста. Разумеется, есть люди, которые прекрасно умеют делать это дома. Вопрос не в запрете удалёнки — вопрос в том, что она требует от сотрудника высокой самоорганизации, а от компании очень хорошего менеджмента. Если нет ни первого, ни второго, появляется пространство для имитации.

В каких профессиях проще всего имитировать работу

В некоторых функциях результат виден быстро. Курьер получил десять заказов — вечером понятно, сколько доставил. Водитель должен проехать маршрут. У продавца есть продажи. На производстве есть выпущенная продукция.

Гораздо интереснее становится с так называемыми «мягкими» функциями: маркетингом, HR, управлением, разработкой, консалтингом, копирайтингом. Это не значит, что эти профессии бесполезны — хороший специалист в них создаёт огромную ценность. Проблема в другом: плохого специалиста там иногда сложнее быстро отличить от хорошего. Можно провести десять встреч, написать стратегию на сорок страниц, завести несколько проектов, создать десятки задач в таск-трекере и ещё месяц обсуждать, почему их нельзя запустить прямо сейчас. Со стороны — много работы. Только результата почему-то нет.

Как устроена экономика сотрудника, который работает на несколько компаний

Самый неприятный вариант, который стал проще именно благодаря удалёнке, — параллельная работа сразу в нескольких компаниях без намерения полноценно выполнять обязательства перед каждой.

Допустим, специалист устраивается не в одну компанию, а сразу в несколько. Тогда его личная экономика полностью меняется. Ему уже не обязательно развиваться внутри одного бизнеса, строить репутацию, создавать долгосрочный результат и расти вместе с компанией. Его задача — максимально хорошо проходить собеседования и максимально долго оставаться в штате каждого работодателя.

Один работодатель разобрался через месяц — неприятно, но терпимо. Остальные продолжают платить. Освободилось место — можно сходить ещё на несколько интервью. Получается своеобразный портфель работодателей.

Я не утверждаю, что это массовое явление и каждый удалённый специалист именно так работает. Но возможностей для такой модели сегодня объективно больше, чем тогда, когда человеку нужно было каждый день физически появляться на одном рабочем месте. Особенно если компания работает с человеком через разные договорные модели и фактически видит его только на нескольких видеозвонках в неделю.

Почему за имитацию отвечает не только сотрудник

В нашей компании такие сотрудники были. Причём далеко не всегда всё выглядело подозрительно с самого начала: хорошее резюме, нормальное собеседование, уверенный профессиональный язык, иногда известные компании в прошлом.

Человек выходит на работу. Мы созваниваемся, он рассказывает, что происходит. Вроде бы есть процесс, задачи, встречи, команда чем-то занимается. Проходит время, а потом смотришь назад и понимаешь: процесс всё это время вроде бы шёл, но почему-то никуда не пришёл.

И здесь собственнику очень легко занять удобную позицию: нас обманули. Мне кажется, это слишком просто. Ответственность работодателя в таких историях огромна. Очень удобно нанять специалиста в области, которую ты сам плохо понимаешь, и решить, что теперь можно в неё не погружаться. Я не программист — значит, нанимаю технического руководителя, пусть разбирается. Не маркетолог — отлично, маркетингом займётся маркетолог. Не HR — найдём HR-директора. На первый взгляд именно так и работает делегирование.

Но делегировать функцию и полностью отказаться понимать, что в ней происходит, — разные вещи. Если собственник не представляет, сколько примерно должна занимать задача, как выглядит нормальный процесс и какой результат можно ожидать, ему довольно легко продать любую оценку. Особенно сейчас, когда ИИ и новые инструменты резко сокращают время выполнения некоторых интеллектуальных задач. Работу, на которую раньше уходил день, сегодня иногда можно сделать за час. Но если заказчик об этом не знает, никто не мешает продолжать продавать ему восемь часов. Поэтому чем меньше руководитель понимает функцию, тем больше пространства для имитации.

Как один неэффективный руководитель создаёт целый отдел

Отдельная история — руководители. Если специалист имитирует собственную занятость, компания теряет его зарплату и время. Неэффективный руководитель может стоить гораздо дороже.

Представьте менеджера, который управляет пятью людьми. Его значимость внутри организации в том числе подтверждается существованием этого подразделения. Теперь он обнаруживает, что половину процессов можно автоматизировать, а оставшиеся задачи способны выполнять два человека.

Что должен сделать хороший руководитель? Прийти к собственнику и сказать: здесь больше не нужно пять сотрудников. Но всегда ли его личные интересы совпадают с этим решением? Не обязательно. Иногда появляется обратная логика: чтобы подтверждать необходимость руководителя, нужно сохранять объём управляемой им деятельности. И тогда работа начинает рождать новую работу. Совещания требуют протоколов, протоколы — новых задач, задачи — новых совещаний. Через некоторое время подразделение очень занято обслуживанием процессов, существование которых оно само и породило.

Что такое фотография рабочего дня и как она помогает

Один из инструментов, который мы используем, когда возникают вопросы к эффективности, — фотография рабочего времени. Просим человека подробно описать рабочий день или неделю: что делал и сколько времени занимала каждая задача.

На словах всё обычно выглядит очень насыщенно. Когда раскладываешь по часам, иногда обнаруживается интересная картина: у ведущих специалистов появляются примитивные операции, которые легко автоматизируются. Некоторые задачи почему-то занимают в несколько раз больше времени, чем должны. Какие-то процессы существуют просто потому, что существовали всегда.

Особенно полезно делать такую фотографию не только для самого руководителя, но и для его подразделения. Потому что вопрос должен звучать не «заняты ли эти люди?», а «зачем они заняты именно этим?». Это разные вещи.

«Вы мне не доверяете?» — неправильный вопрос

Когда начинаешь глубже разбираться в работе человека, иногда появляется реакция: «А вы мне что, не доверяете?» Я считаю такую постановку вопроса неправильной. Контроль — не противоположность доверию.

Если я собственник бизнеса и плачу человеку за определённую функцию, мне нужно понимать, какой результат создаётся, какими ресурсами и за какое время. Если что-то непонятно, я могу попросить показать процесс — буквально сесть рядом и посмотреть, как человек выполняет конкретную задачу. Как программист работает с кодом, как маркетолог собирает кампанию, как HR разбирает отклики и проводит кандидата по воронке, как руководитель планирует работу подразделения. Не нужно стоять за спиной целый день. Иногда одного часа достаточно, чтобы увидеть то, чего не видно из десятка презентаций.

Как проверять кандидата и сотрудника, чтобы не нанять имитатора

Недавно мы искали HR и получили около 500 откликов за одни выходные. Выбор огромный, но большое количество кандидатов не означает большого количества подходящих кандидатов.

Я внимательно смотрю на историю работы. Если человек провёл в нескольких компаниях подряд по несколько месяцев, для меня это повод задавать дополнительные вопросы. Разумеется, у каждого короткого периода может быть совершенно нормальное объяснение: компания закрылась, поменялась стратегия, не совпали ожидания. Но если таких историй много подряд, хочется понять, какой результат человек успевал оставить после себя.

Особенно осторожно я отношусь к формулировкам вроде «пришёл, всё построил и пошёл дальше», когда речь идёт о функциях, которые по определению требуют долгой работы с компанией. Например, HR. Нанять сотрудников — только начало. Их нужно адаптировать, встроить в команду, работать с руководителями, мотивацией, коммуникациями, развитием. Можно ли действительно перестроить всё это за несколько месяцев? Наверное. Но тогда хочется увидеть конкретный результат, а не только название должности.

Офис решает часть этой проблемы, но далеко не всю. Я сторонник офисной работы для многих функций, особенно управленческих: руководителю нужно не только поставить задачу, но и понимать состояние команды, видеть взаимодействие людей, замечать проблемы, давать обратную связь — часть этой информации при удалённой работе неизбежно теряется. Кроме того, человеку, который сознательно устроился одновременно на несколько полноценных работ, значительно сложнее поддерживать эту модель, если нужно регулярно физически находиться в офисе. Но было бы слишком удобно объявить офис лекарством от неэффективности. Можно великолепно бездельничать и в офисе — некоторые люди совершенствуют этот навык годами. Физическое присутствие — только дополнительный инструмент. Главная защита всё равно находится в системе управления.

Что делать работодателю

Первое — самому понимать функцию хотя бы на уровне, достаточном для постановки задач и оценки результата. Не умеете программировать — не обязательно становиться программистом, но нужно понимать архитектуру задачи, основные этапы и порядок трудозатрат. Не маркетолог — всё равно разберитесь, откуда приходят клиенты, сколько они стоят и как измеряется результат. Не HR — поймите, что именно должно измениться в компании благодаря работе HR.

Второе — ещё до найма договориться о результате. Что человек должен сделать за первую неделю, месяц, три месяца? Не «погрузиться», «разработать подход» и «выстроить взаимодействие», а получить конкретные наблюдаемые результаты.

Третье — регулярный менеджмент: планирование, делегирование и контроль. Слова скучные. Возможно, поэтому вокруг них существует целая индустрия книг, курсов и сложных методологий. Но если руководитель не понимает, что делает сотрудник, не контролирует договорённости и обнаруживает отсутствие результата через полгода, проблема уже не только в сотруднике.

Не ищите афериста. Ищите отсутствие результата

Я бы вообще не пытался составить психологический портрет человека, который собирается ничего не делать. Профессиональный имитатор как раз может быть очень приятным собеседником, хорошо выглядеть на интервью, знать правильные слова и прекрасно проводить презентации. Поэтому подозрительность — плохая система управления.

Гораздо надёжнее смотреть на четыре вещи: результат, срок, потраченные ресурсы и эффект для бизнеса. Человек может работать дома, в офисе или на пляже. Может быть интровертом или душой компании. Может писать короткие сообщения или длинные отчёты. В конце концов вопрос довольно простой: что изменилось в бизнесе благодаря его работе?

Если ответа нет месяц, нужно разбираться. Если ответа нет полгода, разбираться нужно уже не только с сотрудником. Потому что человек, который научился получать деньги за имитацию работы, использует возможность, которую ему дала система.

А значит, главный способ не оказаться заложником такого сотрудника — перестать создавать компанию, в которой можно месяцами получать зарплату и оставаться незаметным для результата.

Частые вопросы

Что такое имитация бурной деятельности?

Имитация бурной деятельности (ИБД) — это когда сотрудник или подразделение создают убедительный процесс работы: встречи, отчёты, презентации, — а результат либо не появляется, либо появляется отдельно от этого процесса. Это не всегда сознательный обман: иногда человек сам считает себя занятым делом, потому что компания не объяснила, какой именно результат от него ждут.

Почему удалённая работа увеличивает риск имитации занятости?

На удалёнке исчезает последний внешний признак вовлечённости — физическое присутствие в офисе. Если компания не построила систему оценки по результату, единственным источником информации о работе сотрудника остаются созвоны и его собственные статусы.

Может ли сотрудник имитировать работу сразу в нескольких компаниях?

Да, и удалёнка облегчила именно эту модель. Специалисту, который работает удалённо сразу в нескольких компаниях без намерения выполнять обязательства перед каждой, уже не обязательно строить репутацию в одной из них — задача сводится к тому, чтобы хорошо проходить собеседования и как можно дольше оставаться в штате у каждого работодателя.

Что такое фотография рабочего дня и зачем она нужна?

Фотография рабочего дня — это подробное описание того, что сотрудник делал в течение дня или недели и сколько времени заняла каждая задача. Инструмент показывает разрыв между тем, как процесс выглядит на словах, и тем, сколько времени реально уходит на конкретные операции — и полезен не только для оценки одного сотрудника, но и целого подразделения.

Как понять, что сотрудник действительно не даёт результата, а не просто работает нестандартно?

Смотреть не на подозрительность, а на четыре вещи: какой результат создан, в какой срок, какими ресурсами и какой эффект это дало бизнесу. Если ответа на вопрос «что изменилось в бизнесе благодаря этой работе» нет месяц — стоит разбираться. Если нет полгода — разбираться нужно уже не только с сотрудником, но и с тем, как устроен менеджмент.